最近半年，与很多运营朋友交流，我发现虽然大家遇到的具体问题不同，但本质上有很多相似点。
我把这些相似点总结如下，基本上就是目前运营人群的生存现状，欢迎对号入座。
1.老板不懂运营
这个问题最有代表性，能关联出更多分支，整个问题链条是这样的：
老板不懂运营→公司不重视运营→产品/市场/销售/技术领导运营→团队没有运营氛围→不能吸引优秀的运营人才→新人没有成长
如此反复，形成了「越不懂就越弱」的恶性循环，环节中的每个节点都是一个具体的问题。下面用真实案例来说明，只是隐去当事人姓名和公司。
案例一：
聪聪是一个记单词app的运营新人，随着用户量的增加，老板觉得团队中需要有运营这个角色，但没有具体计划，于是让她找到我。
「用户运营怎么做啊」，聪聪刚见面就抛出这个非常笼统的问题，而且从语气中可以感觉出她对这个概念并不熟悉。
现在回答问题是没用的，所以我打算先了解情况：「你们运营之前是怎么做的呢?」
她叹了口气：「之前没有专职运营，老板把我从客服团队调过来的。现在我就是收集反馈，在群里解答问题。」
「额，这只是运营的一个分支，做这个可不等同于做运营呀。」我好像感觉到了问题的严重性。
这是一个「老板不懂运营」的典型案例。首先，老板认为运营不重要，迟迟不建运营团队，或者认为运营和客服是同一工种。其次，运营在团队里没有成长的土壤，从策略制定到具体执行，都只能靠新人自己摸着石头过河。
我尽力跟聪聪讲了用户运营的思路框架，但我仍然不认为她能完整的执行起来。不是个人能力的原因，而是如果老板不认同，一名新人肯定无法改变公司的基因，在执行过程中就会遇到各种阻力，导致无法落地。这样的环境，不适合运营生存。
当然，这个产品能做到同行业前三，肯定有自己强大的竞争力，我只是从运营个体的角度去分析问题。
案例二：
刘真做过3年的互联网运营，算是有一些经验。为了能更快的提升个人能力，跳槽到这个做团购起家的准巨头，负责一个垂直领域的产品运营。她的目标是在成本可控的范围内提升新客数，主要实现形式是补贴活动。
由于之前没做过类似的工作，所以刘真觉得在这里学到了不少东西，更是很投入的努力工作着，直到分管运营的boss换成了一个销售出身的高管。
「他来以后，团队的氛围都变了，感觉不再像是互联网公司了。」刘真有点焦虑的说。
她接着吐槽说：「我们不再是弹性工作制了，早上要求按照统一时间到岗，并且每天有人查岗;运营的工作内容也偏向销售支持了，很多运营导向的事就没有再做过;居然连工作结构也进行了调整，开始与销售额挂钩。我觉得我不再是一名运营了，而是销售助理。」
坦白说，执行层的同事不需要过度关注boss换人这件事，这是公司的决策，凭借我们的视角和信息量，不应做过多评价。
但从个人成长环境的角度去看这件事，运营的定位有变化，重要性被削弱。这样会导致像刘真这样有经验的运营人员，不再有个人成长的空间，导致优秀人才流失。
案例三：
刘璐在全球的中文搜索公司做用户运营，汇报给产品经理。她们团队的工作方式是，由产品经理决定每个版本做什么功能，以什么形式实现;运营负责上线后的拉动和维护工作。
问题在与，运营从没参与过产品决策的讨论，而且对产品的进展长期处于不知情的状态。直到决策已定，甚至原型、交互、设计稿都确定，RD启动开发了，才告知运营。
刘璐很生气的对我说：「运营绝不应该是被告知的角色，而是深度参与决策，去贡献自己对用户需求的理解，去快速印证一些不确定问题，去提前为上线后的运营工作做准备!」
运营团队的正常状态是，按照已确定的节奏和规划做事，一步步的培养用户习惯、一次次的对外传播品牌、一个个的引入外部有影响力的资源。但还没从量变走到质变的时候，产品改了，而且运营毫无准备。
这时运营再进行紧急调整，就意味着节奏被打乱，之前的积累几乎白费，用户也会跟着被折腾。
刘璐举例说：「运营就像百米跑一样，有最初的起跑，有途中的加速，最后才是成功撞线。但很多人忽视前面的起跑和加速，只希望你快点撞线，这显然是急功近利的外行视角。
我的上级是产品经理，她就是这样的观点。只求最终撞线，不管前两步的积累。看到你还没撞线时，就忍不住开始指挥：步幅可以更大吗、可以关注身边的对手吗、跑姿可以调整吗。。。如果我按照这些琐碎的、未成体系的建议去执行，肯定会摔跟头。更惨的是，摔了以后她还会认为是你自己的问题。」
总结一下，刘璐所在公司的情况是，产品经理做决策，运营辅助做边角料的工作。但产品经理对运营的理解只停留在表面，但可怕的是，他们认为这就是运营的全貌。
2.盲目的KPI导向
运营的效果是通过数据来衡量的，这个数据就是运营的KPI。但不能盲目的追求KPI，而忽略了背后的逻辑。
我一直认为，KPI最重要作用是给团队指了一个方向，让大家合力往一个点去努力，不跑偏、不分散，即使最终没达到最初确定的数字，不是最要命的事，去分析具体原因再调整就好。
但有些公司，给运营压KPI，就像给销售压销量一样。最终会导致运营不再关注过程效果，只关注最终数字，这样对产品品质是有很大伤害的。
案例四：
珊珊是一个地图类app的微博运营，也是一个豆瓣红人。被之前的boss从前东家拉到这个产品，期望凭借优秀的文案和创意能力，可以把微博做起来。她试用期的KPI是将15W的粉丝做到50W。可惜她没做到，没转正就走人了。
前两年的微博和这两年的微信公众号类似，在最初的红利期是有很多办法可以快速增粉。如果没抓住这个机会，有个阶段通过送iPhoneiPad也能简单快速的刷来不少粉丝，取关率还可以接受。如果这个阶段也没赶上，微博增粉就很难快速做起来。
希望通过内容的力量，去把微博做起来，并且通过粉丝数和互动数体现出来，这肯定需要一个较长的时间周期，我觉得至少2-3个月。再加上这是一个工具类产品，微博的内容会受到产品定位的制约，运营的难度就更大了。更让人绝望的是，最终目标是初始数据的3倍多，这就更是一个不可能完成的任务了。
但在珊珊离职2个月后，这个微博的粉丝数被做到了130W，只是转发数还和之前一样，是个位数。
这个剧情走势恰恰印证了我上面的观点，如果公司只是硬性强调KPI，并不关注过程，这就相当于对员工「逼良为娼」，办法总是有的。
案例五：
晓波在BAT的一个工具类app做运营，向产品经理汇报。他们认为只做工具，DAU和用户使用频次上不来，于是增加了社区模块，让晓波负责冷启动。
这位产品经理知道冷启动不容易，也知道知乎成功完成冷启动的原因是李开复那批KOL，所以指导晓波说：找到种子用户很重要，要保证初期内容的优质，要培育好社区的氛围。
晓波点点头，心想：「这个道理恐怕全地球人都知道吧，真正的难点还要看怎么执行。」
产品经理又问：「这周能拉50个核心用户吗?」
晓波：「额，应该能。但这个和你说的优质内容和社区氛围有关系吗?」
产品经理没接茬，又接着问：「你预估一下每天有多少帖子发出来?」
晓波快要爆发了，心想：「去预估冷启动时有多少帖子，完全没有实际意义，简直是一本正经的胡说八道。没有之前的数据做参考，用户习惯也没形成，暂时也没获得收益，不可能那么听你的话，这怎么预估呢。」
但毕竟是上级，晓波争不过，只能拍脑袋说：「预计每天100个帖子。」
产品经理眼珠子转了一下，歪着头问：「人均每天才2个呀，我半个小时发3个没问题啊。能再多一些吗，120个可以吗?」
晓波叹口气，说：「可以。」他没想到在批发市场的讨价还价也会在这里出现。
后续事情的发展不太顺利，用户对产品的接受度不高，不能达到每天100个帖子，于是晓波只能自己手动去灌，只是为了达到这个目标。
当然这是解决不了问题的，用户贡献量还是没有起色。这时产品经理一排桌子说：「去机器去抓竞品的帖子，导入进来不就行了。」
晓波后来离职了，因为自认为无法达到领导的预期。那个社区模块也在导入那批帖子后，氛围全无，在一次次版本迭代中弱化入口，慢慢的退出舞台。
不管每天是100贴还是1000贴，运营都一定可以完成，比如晓波这个案例。但问题在于这是核心数字吗，对最终效果有直接帮助吗，真的要不顾一切去达成吗?
3.产品烂或定位错
运营的工作载体是产品，如果产品烂或定位错，对于运营来说本质上都是做无用功，就像你往游泳池里蓄水的同时还开着排水管，留不下什么。
研发资源紧缺、产品有迭代节奏，这些都可以接受，运营的一部分职责就是在产品完善的过程中，做好填坑的工作。但我不认为「像屎一样的产品」也要硬着头皮做好运营，这个观点是没有独立思考和项目推进能力的表现，是一种奴性，把自己放在了价值链的最底端。
案例六：
菜菜所在的公司是做医疗行业的，核心资源是三甲医院的院长和业内顶级专家，盈利方式是通过组织线下研讨会，向药厂等品牌方收取赞助费。
老板希望将这些资源的价值化，所以做了一个app，菜菜负责整体运营。但她不知道从何下手，所以来找我。
我就问她：「互联网医疗的现状是如此这般，你们公司有什么差异化服务呢，能满足医生的什么需求?」
她被我问住了，好像从来没考虑过这个问题，然后勉强挤出一个卖点：「在我们的app上可以下载会议资料，这个可只是我们才有，算差异化吗?」
我还没来得及反驳她，她紧接着又说：「我们还有资讯、活动、专访，这些够吗?」
一个小时聊下来，我发现他们并没有分析用户的需求，也没有考虑过差异化的核心竞争力，这就相当于还没想清楚定位就做了这个产品。目前产品上的几个模块，不仅体验做的很差，而且对用户没有任何价值。
即便菜菜是一个很努力很用心的运营，但面对这样的产品，即使去做一些运营措施，也不会有什么效果的。后来，菜菜离职了。
4.运营产出不易界定
运营群体的生存状况，还有一个「苦逼链条」：工资低→工作枯燥乏味→加班多→产出不易界定。
苦逼之处在于，不仅收入低和工作量大，甚至辛苦耕作好久，最终也不能明确看出哪块地是自己种的。看不到产出，自然地位低、收入少，这就是一种恶性循环。
案例七：
小航在一家交易类app做产品运营，最近他的任务是把商品的评论量做上来，属于UGC类的工作。
他通过运营核心用户，以及策划一些活动，去引导用户及时发布优质的评论。经过一段时间的运营，评论量快速的做了起来，每天都有10W用户主动发布评论。
有一天，老板对小航的工作提出了质疑：「通过用户、活动和内容等运营方式带来的评论量，每天最多有1W，在整体的占比为10%，但你和团队共有3个人在做这件事。这么算起来，每位运营同学带来的评论量占比仅为3%，收入产出比很低。」
对此，小航很不服气。老板得出的这个结论，就是在抹杀他们的工作成果。他认为之所以评论量能做到10W，是因为初期核心用户的带动，在每次消费后及时的发布了优质评论，保证了后续未购买商品的用户，无论到哪个长尾商品页，能看到客观公正的评价，这是一个很细节但非常好的体验。
除此之外，对于一个交易型app来说，培养用户贡献内容的习惯是非常不容易的，所以UGC的氛围拉动力也是很重要的。这些收益，都是靠核心用户带来的。
小航打了一个比方给我：「这就像一个金字塔，是靠一块块砖垒起来的。每一块砖都是一样的，但组成塔尖的那几块砖价值更大，因为他们代表了整个金字塔的高度。」
不过，老板不会听这样的道理，每次仍然问他带来的评论量占比多少。虽然小航努力的想尽办法提升量级，但运营手段终归没融入在产品流程中，曝光量和转化率都很低，导致占比始终没有提升。
我个人认同小航的观点，同时也不认为老板只关注投入产出有什么错，这就是这个运营岗的一个坑。在运营把用户习惯和UGC氛围都培养起来之后，或许应该考虑撤掉或缩减运营人员，主要靠优化产品和排序来提升。
案例八：
睿睿是一个O2O产品的运营，主要做大促活动。根据不同的POI，上线不同的活动，关注新客或者交易额。她的日常工作就是定策略和上单子。
每次睿睿的活动效果总结，交易额都能增长100%。但有一次她发现，有一个POI没做活动，交易额也有30%的增长。那么，怎么才能判断出运营带来的收益有多少呢?目前还没有很好的办法。
例会时老板问睿睿：「到底怎么判断一个活动的效果是否符合预期?你说这次增长了100%，但我怎么知道是不是本可以增长120%呢?或者说你不做活动也会有80%的增长呢」
还好这个问题睿睿已经考虑很久了：「咱们做旅游，可以和历史同期做对比，但需要考虑到行业整体的浮动，不过具体数字还是没办法得出。」
这个案例和上面案例二类似，整体大盘的波动很大，而且规律不好找。运营带来的收益，对于整个大盘来讲总是杯水车薪。即使运营做了很多努力，但只要大盘有波动，瞬间秒掉运营的收益。
上文是讲运营的生存现状，是苦逼艰难的一面。但从近期发展趋势来看，运营的作用越来越重要，相关的人才需求也更大。原因有两点：
1.产品很难差异
国内对于知识产权的保护不完善，导致互联网行业的相似产品很多，有的甚至就是赤裸裸的抄袭，从产品模式到设计交互都是完全一样的。只要哪个产品火了，身后肯定会出现一波类似的产品去效仿。
在美国，每个产品都有自己独特的卖点，基本不会出现完全相同的产品，这也和两个国家不同的创业氛围和法律完善度有关。
所以，靠产品模式新、体验好去拿下市场，简直就是神话。所以，只能靠运营的拉动和传播，去把产品玩转，这就是运营的价值。
2.资源不再稀缺
在北京的创业主题咖啡厅里，随便侧耳，就能听到邻座在说已经有多少投资进来、认识哪些重要人物，感觉无论是资金还是人脉，这些都不是稀缺资源，否则都没脸去创业。
所以，资源不是有或没有的问题，而是怎么更好的运用。如何将资源的效果化，更好的去落地到产品，这恰恰是考验运营的功底。
近两年，有很多产品是运营主导，或凭借运营的力量做起来的。最熟悉的两个例子，就是微博和知乎。随着互联网和传统行业结合的更紧密，运营岗位的作用会更重要，对运营人才数量的需求也更大。
总之，虽然运营人员目前仍会面临很多困难，但从长远来讲，这个岗位、这类人才都是非常有价值的。所以，在平时工作中做好一点一滴的积累，多思考多总结多交流，不用怀疑这个行业和这个岗位的前景，坚持做下去就能收获果实。
文/韩叙(简书作者)
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